Inspireren, Motiveren, Innoveren

Eenvoudig innoveren (21): Wat denk je zelf (2)Innovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 24 Jun, 2010 09:35:17

Tomek Karwatka en Michal Semczyszyn van liveblend.com hebben een aantal gevoelige vragen op een rijtje gezet die iedere innovator binnen een organisatie zichzelf zou moeten stellen. De vragen gaan over je eigen creativiteit (zie de blog van vorige week), het gebruik van creatieve teams en de creativiteit in de organisatie (volgende week).


Blog image


Skip een paar vergaderingen, leg de voeten op tafel, staar uit en raam en beantwoord voor jezelf de volgende vragen.

Hoe hard werk je aan het verbeteren van de creativiteit van je eigen team of afdeling? Wat heb je de laatste 6 maanden gedaan? Wat ligt er in het verschiet voor de komende maanden?

Wat zijn de hobby’s maar vooral de passies van de mensen in je directe (organisatie-)omgeving?

Hoe communiceren de mensen in de organisatie? Hoe delen ze kennis, ideeën, ervaringen? Wijkt het officiële antwoord af van het feitelijke? Hoe zouden je directe medewerkers deze vraag beantwoorden?

Wat zijn de belangrijkste obstakels voor innovatie in de organisatie? Hoe zouden je medewerkers deze vraag beantwoorden? Heb je het hen al gevraagd?

Wie is de echte innovator binnen de organisatie? Wie de echte ideeëngenerator? Wie stimuleert anderen om nieuwe ideeën aan te dragen? Kun je deze mensen aanwijzen? Zo niet, weet je dan wie dat wel kan?

Waar halen je medewerkers kun kennis en inspiratie vandaan? Zijn er innovatiehulpmiddelen in gebruik binnen de organisatie? Ken je die hulpmiddelen?

Hoe worden nieuwe ideeën gegenereerd binnen de organisatie? Wie is daarbij betrokken? Kan het beter?

Denken je medewerkers op dezelfde manier? Heb je medewerkers of collega’s in je afdeling die afwijkend denken? Communiceer je (vaak) met hen?

Past iedere nieuwe medewerker van de organisatie in hetzelfde stramien? Worden er nieuwe medewerkers aangenomen die jou niet liggen? Beschrijf waaruit dat ‘niet-liggen’ bestaat.

Met alleen het beantwoorden van deze vragen, krijg je natuurlijk niet direct een innovatievere organisatie. Gebruik de vragen om eens wat dieper na te denken over de manier waarop de organisatie met creativiteit en innovatie omgaat.

Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Wat denk je zelf (3)

Eenvoudig innoveren (20): Wat denk je zelf?Innovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 14 Jun, 2010 10:28:11

Tomek Karwatka en Michal Semczyszyn van liveblend.com hebben een aantal gevoelige vragen op een rijtje gezet die iedere innovator binnen een organisatie zichzelf zou moeten stellen. De vragen gaan over je eigen creativiteit (maar je kunt ze ook gebruiken om na te denken over de creativiteit en innovativiteit van het zittend management), het gebruik van creatieve teams (volgende blog) en de creativiteit in de organisatie (over twee blogs).


Blog image

Skip een paar vergaderingen, leg de voeten op tafel, staar uit en raam en beantwoord voor jezelf de volgende vragen.

Ben je bezig met het verbeteren van je eigen creativiteit? Wat heb je de laatste 6 maanden gedaan aan je eigen creativiteitsverbetering? Wat staat er voor de volgende maanden gepland?

Hoe denk je over je eigen innovativiteit? Schrijf een zin met: “Innovatie betekent voor mij . . . .”. Weet je hoe je collega’s deze zin zouden aanvullen? En je concurrenten?

Wat inspireert je? Op welk gebied ben je het creatiefst? Op welk gebied zou je jezelf nog willen ontwikkelen?

Hoe vaak kies je voor een snelle en haalbare oplossing en denk je niet verder na over andere mogelijkheden?

Hoe vaak volg je je intuïtie? Hoe vaak accepteer je alleen volledig sluitende, logische en onderbouwde redeneringen? In welke situatie vertrouw je op je intuïtie en wanneer wil je een logische onderbouwing?

Welke creativiteitsbevorderende technieken ken je? Welke gebruik je ook echt?

Hoe discussieer je? Bekijk je een discussiepunt altijd van verschillende kanten?

Ben je tevreden over de huidige situatie? Ben je ooit tevreden over een situatie of zoek je altijd naar verbeteringen?

Hoe lang ben je bezig geweest met deze vragen? Heb je ze alleen even doorgelezen of ben je echt gaan nadenken? Heb je wat aan je eigen antwoorden?


Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Wat denk je zelf (2)



Eenvoudig innoveren (19): Het 1000 punten modelInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 09 Jun, 2010 11:22:23

Het tot leven brengen van ideeën is de echte uitdaging van innovatie. Er zijn meer dan genoeg ideeën, maar het schort aan (goede) uit/invoerders. De innovatieafdeling van een grote financiële instelling hanteerde – vooral als communicatiemiddel – het 1000-puntenmodel.

Blog image

Een goed idee is 1 punt waard

Een overtuigend verhaal is 10 punten waard

Een experiment of pilot is 100 punten waard

Een succesvolle implementatie is 1000 punten waard

Het 1000-puntenmodel maakt duidelijk dat hoe verder een idee is gevorderd richting implementatie, hoe meer het waard is (en hoe beter het zou moeten worden beschermd). Andersom geeft het 1000-puntenmodel ook goed aan hoeveel energie een idee kost. Het krijgen van een idee kost maar een fractie van de energie van een organisatie die gepaard gaat met de implementatie van een idee.

Het 1000-puntenmodel is ook een houvast voor de innovatieafdeling zelf: stoppen de medewerkers wel hun energie in de juiste trajecten? Brainstorms moeten natuurlijk worden gefaciliteerd, maar is er wel voldoende tijd en energie voor het ondersteunen van de lijnorganisatie bij het opzetten van een pilot. Of nog pregnanter: voor het implementeren van een idee in de staande organisatie.

De grootste valkuil voor elke innovatieafdeling: het besteden van veel tijd, aandacht en energie aan het verkrijgen van ideeën en het opstellen van overtuigende presentaties. De innovator die in deze valkuil trapt, krijgt uiteindelijk nooit iets voor elkaar.


Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Wat denk je zelf?

Eenvoudig innoveren (18): Innovation Maturity LevelsInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 07 Jun, 2010 14:20:51

David Straker beschrijft op creatingminds.org vijf niveaus van volwassenheid van innovatie binnen een organisatie:

Onderdrukte, toegestane, ondersteunde, geschoolde en verlichte innovatie. Elk niveau kent een eigen managementstijl, een andere manier van werken van de medewerkers binnen de organisatie en een ander gebied waarop de innovatie zich richt.


Blog image


Onderdrukte innovatie
De organisatie richt zich vooral op efficiency. Het management werkt innovatie tegen en is vooral gericht op het laten uitvoeren van procestaken door de medewerkers. Als er al sprake is van innovatie, dan gebeurt dat als hobby door individuele medewerkers in hun eigen tijd. Het innovatiegebied ligt vooral op specifiek productniveau.

Dit niveau van innovatie komt nog steeds in veel organisaties (deels) voor. Het blijft opvallend hoe de wens om efficiënter te werken, en de neiging om alles te willen beheersen ertoe leidt dat managers het liefste zien dat medewerkers niét denken.

Toegestane innovatie
Hiervan is sprake als binnen de organisatie het innoveren wordt gedoogd. Her en der bestaan er onofficiële projecten waarin medewerkers hun tanden mogen zetten in door hen zelf ontdekte problemen of mogelijkheden. De innovatie wordt door het management vooral genegeerd.

De innovatoren binnen de organisatie hebben hierdoor wel een hoge intrinsieke motivatie (op geen enkele wijze worden zij voor hun inspanningen beloond), maar het innovatiegebied blijft beperkt tot diensten, producten en processen die dicht bij de kennis en vaardigheden van de betrokken innovatoren liggen.

Ondersteunde innovatie
Om de processen (doorlopend) te verbeteren, wordt er in de organisatie gezocht naar verbeterideeën. Het management ondersteunt het innovatieproces dat vooral heel analytisch is. Total Quality Management is een goed voorbeeld. Een organisatie die dit niveau heeft, gebruikt vaak brainstormsessies om ideeën te genereren. Omdat de ideeën vooral gericht moeten zijn op het verbeteren van bestaande processen, en er sprake is van een zeer analytische vorm van problemen oplossen, is er echter meestal sprake van inventarisatiesessies in plaats van echte brainstormsessies. (Zie ook: ‘En het licht ging aan, brainstormen met resultaat’ – Van Engelen – Pearson, mei 2010)

Hoewel een dergelijk niveau van innovatie ontegenzeggelijk een verbetering is ten opzichte van de eerste twee niveaus, loopt een organisatie die op dit niveau blijft steken, het gevaar dat het proces uitstekend verloopt, maar dat de resultaten van dat proces verouderd zijn. Daarbij komt dat het veelgebruikte middel om de bedenkers van verbeterideeën te belonen (een percentage van de bereikte besparing) leidt tot een focus op korte termijn en eenvoudig te behalen verbeteringen. Radicale innovaties die pas op langere termijn wat zullen opleveren, raken hierdoor op de achtergrond.

Geschoolde innovatie
Een organisatie die dit niveau heeft bereikt, ziet de voordelen van innovatie op alle terreinen van de organisatie. De medewerkers worden getraind is het nadenken over nieuwe mogelijkheden. Zowel verbeteracties als meer radicale innovaties worden opgespoord.

Het innovatiegebied is aanzienlijk breder en bevat niet langer uitsluitend de vaardigheden en kennis van de individuele medewerkers.

De overstap van het niveau van ondersteunde innovatie naar dit niveau lijkt niet moeilijk. Maar om geschoolde innovatie en dan vooral de meer radicale innovaties mogelijk te maken, is een open en meer risicodragende cultuur noodzakelijk.

Verlichte innovatie
Het management heeft een doorleefd begrip van innovatie en het innoveren op alle gebieden en in alle vormen zit in de genen van de organisatie ingebakken. Innovatie is bijna een doel op zich geworden. Innovatie is het product, de dienst, het imago van de organisatie.

Bij kleine, startende, organisaties is er vaak sprake van individuen die een dergelijk niveau mogelijk maken.

Bij bestaande (grotere) organisaties is er kennis en ervaring nodig op een aantal – vaak wat zachtere – aspecten:

Hoe veranderen mensen? Welke psychologische blokkades zijn er bij innovatie? Hoe kan de piramide van Maslow vertaald worden voor de diensten van deze organisatie? Welke disfunctionele aspecten kent de besluitvorming in de organisatie? Wat zijn de effecten van groepsdenken en andere groepsprocessen voor de innovatie?

Net als elk ander model, is dit model vooral bedoeld om te laten zien welke mogelijkheden er allemaal zijn. Geen enkele organisatie bevindt zich helemaal op één enkel niveau. Het is zeker ook niet zo dat elke organisatie alle niveaus moet en zal doorlopen. En het is niet het model, maar het zijn uiteindelijk de mensen binnen de organisatie die bepalen of innovatie lukt of niet.


Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Het 1000 punten model



Eenvoudig innoveren (17): Wilde ideeën temmenInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 03 Jun, 2010 11:37:53

Het hybride model, waarbij een deel van de inspanningen van een organisatie gericht wordt op meer radicale innovatie, herbergt een groot gevaar voor de prachtige, meer radicale ideeën. Om ingepast te kunnen worden in de normale processen van de organisatie, wordt er in veel gevallen water bij de wijn gedaan.

Je begint met een ambitieus en vooral ook inspirerend idee. Maar zelfs als je de klippen van de risicobeheerders hebt omzeild, kom je in het vaarwater van de juridische en (informatie-)technologische afdelingen. Nadat deze hun beperkingen hebben opgelegd, houd je nog maar een schim over van het oorspronkelijke idee. Er is zoveel water bij de wijn gedaan dat het een homeopathisch middel is geworden.


Blog image

Tijdens dit ‘normaliseren’ van een radicaal idee treedt een aantal, elkaar beïnvloedende, effecten op. Doordat het idee wat gewoner wordt, staat de normale lijnorganisatie er minder afwijzend tegenover. Daarmee wordt het in eerste instantie eenvoudiger om medestanders binnen de organisatie te vinden. Er zullen zelfs mensen zijn die wel mogelijkheden in deze (niet meer zo heel) radicale innovatie zien, mits ……

Langzaam maarzeker wordt het idee ingekapseld. Een kleine aanpassing hier, een modificatie daar en een subtiele procesverbetering maakt het af. Maar na een dergelijk inburgeringproces volgt altijd de ontluistering. Tijdens de eerste de beste presentatie van het tussenresultaat is de te verwachten reactie: “Is dat alles?”

Wat ooit begonnen was als radicale innovatie is ingekapseld door de organisatie. Beter implementeerbaar, maar de passie voor het oorspronkelijke plan is weggevloeid.


Op een dergelijk punt aangekomen zijn er eigenlijk nog maar drie keuzen:

Stoppen

Overdragen aan de lijnorganisatie (en de pretentie van een baanbrekende innovatie laten vallen)

Of terug naar het oorspronkelijke idee (en daar meer passie voor zoeken)

Een voorbeeld:

Tijdens een grote innovatiewedstrijd komt een deelnemende groep met de suggestie om als financiële dienstverlener een pensioen in nature aan te gaan bieden. Hierbij wordt een reed scala aan diensten en producten aan gepensioneerden aangeboden, in plaats van het geld voor de pensioenvoorziening. De innovatieafdeling geloofde in deze nieuwe dienst die enerzijds revolutionair voor een bank was, maar nauw aansloot bij de kennis en kunde van de organisatie.

Maanden van overleg met betrokkenen zowel binnen als buiten de organisatie leverde een presentatie op waarbij niet meer getoond werd dan een nieuwe internetsite voor senioren waar een aantal diensten bij elkaar was gezet. Van de radicale innovatie was weinig meer over. De directie reageerde dan ook lauw.

Niet alleen slecht voor dit ene idee, maar ook imagoschade voor de innovatieafdeling. ‘Dit is toch niet innovatief?’

De eerstvolgende directievergadering is het idee opnieuw ingebracht met als verzocht besluit: een nieuwe sponsor binnen de directie en terug naar het oorspronkelijke idee.


Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Innovation Maturity Levels

Eenvoudig Innoveren (16) - Het hybride modelInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 01 Jun, 2010 09:34:42

Eén van de paradoxen van innovatie is dat organisatie en bedrijven groot worden door hun succes(formule), maar daardoor te statisch worden om in te spelen op nieuwe kansen.


Blog image

De bestuurders van grote organisaties hebben de lastige taak om een balans te vinden tussen het vasthouden van de prestaties van de bestaande organisatie en tegelijkertijd in te springen op nieuwe kansen en ontwikkelingen. Als de huidige prestaties niet goed genoeg blijven, gaat de organisatie failliet. Als er onvoldoende wordt ingesprongen op nieuwe kansen en ontwikkelingen, wordt de organisatie op den duur weggevaagd door nieuwkomers.

Het gaat om het vinden van een evenwicht tussen besturen (het beheersen van de huidige gang van zaken) en ondernemen (inspringen op kansen). Een balans tussen meer van hetzelfde geld (of meer van dezelfde klanten) en vers geld (of verse klanten).

Een hybride model kan het beste van beide werelden verenigen. Het grootste gedeelte van de organisatie wordt gestuurd op presteren. Dit is het deel dat zorgt voor de huidige en kortetermijnomzet. Daarnaast wordt een klein deel van de organisatie gestuurd op innoveren. Dat is het deel van de organisatie dat zich bezighoudt met de omzet van de toekomst. Deze mensen worden niet aangestuurd op meetbare (financiele) targets, maar op vertrouwen. Zij worden getoetst op integriteit: risico’s nemen zonder bandeloos te zijn. Kostenbewust en gecontroleerd in onzekere en moeilijk planbare omstandigheden. Deze mensen krijgen de ruimte die het prestatiedeel van de organisatie niet heeft. Een fysieke ruimte om elkaar te ontmoeten, mentale ruimte om te experimenteren. Beschermde ruimte om te zorgen dat ze niet door de rest van de organisatie worden vermorzeld. En daarbij natuurlijk tijd, budget en stimulerende doelstellingen.

Dit alles hoeft niet veel te kosten. Als grote organisaties slechts 1% van hun budget afsplitsen om daarmee het innoveren mogelijk te maken, dan gaat het vaak al om gigantische bedragen en hoeveelheden mensen. Let er daarbij wel op dat niet alle research en development onder deze noemer wordt gebracht. Het continu verbeteren van de huidige processen hoort immers gewoon thuis bij de dagelijkse lijnafdelingen. Het vermengen hiervan met de innovatoren die vooral moeten letten op kansen en mogelijkheden voor de organisatie in de toekomst, zorgt niet alleen voor een verlaging van het budget voor innovatie, maar vooral voor het uithollen van de doelstelling van innovatie: zoeken naar omzet, diensten en producten voor de toekomst van de organisatie.

En is het teveel gevraagd als 1% van het budget opgaat aan experimenten? Aan (vaak risicovolle) proeven? Aan een schijnbaar bodemloze put waar slechts een enkele proef leidt tot resultaat? Maar waar dat enkele resultaat wel de cash cow van de toekomst wordt. Waar dat enkele geslaagde experiment de toekomst van de organisatie verzekert.

Op een dergelijke manier een beperkt budget inzetten is geen roekeloos gedrag. Het is gezond verstand.

Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Wilde ideeen temmen

Eenvoudig Innoveren (15) – CreadoxInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 23 Apr, 2010 11:15:48

We willen pas leren als het al bekend is

Bij het selecteren van ideeën (waarmee gaan we verder, wat laten we nu even liggen), komt een interessant fenomeen naar boven: de creadox. Deze door Igor Byttebier bedachte term voor de paradox van de creativiteit geeft aan dat je weliswaar baanbrekende nieuwe ideeën kunt bedenken, maar toch snelzult kiezen voor het al bekende.

Blog image

Dit is helemaal in lijn met het fenomeen dat elke verandering weerstand oproept. Voor alle betrokkenen van innovatie, zullen de innovaties aantrekkelijker zijn naarmate ze minder innovatief zijn.

Een handig hulpmiddel om ervoor te zorgen dat de meest radicale ideeën niet als eerste worden afgewezen, gebruik ik met name tijdens brainstorms een eenvoudige techniek. Op het moment dat er een aantal ideeën beschikbaar is, krijgen alle beslissers en bedenkers twee kleuren stickertjes: groene en rode. De groene stickers mogen ze uitdelen aan de meest haalbare ideeën, de rode aan de meest aantrekkelijke. Dat lijkt hetzelfde (immers: verandering is eng), maar het is het niet! Haalbare ideeën zijn voor de organisatie aantrekkelijk omdat ze (eenvoudig) implementeerbaar zijn. Haalbare ideeën zijn voor de betrokkenen aantrekkelijk omdat ze uitvoerbaar zijn (je kunt ermee scoren) en omdat ze – gegeven de haalbaarheid – tot minder verandering zullen leiden.

Maar haalbare ideeën leiden niet noodzakelijkerwijs tot heel veel meer toegevoegde waarde voor de klant. Aantrekkelijke ideeën zijn aantrekkelijk omdat ze voor de klant tot echte meerwaarde leiden. Ik beschrijf de aantrekkelijke ideeën meestal met: ‘Oh, als dat toch eens mogelijk zou zijn – gelukzalige blik’.

Doordat bij de tweede categorie ideeën – de aantrekkelijke – de stemmers niet hoeven te letten op de haalbaarheid, maar uitsluitend op het feit of het een mooi idee is, zullen ze de voor het innovatie noodzakelijke veranderingen (zowel voor de organisatie als voor henzelf) grotendeels buiten beschouwing laten.

De crux zit ‘m in het vervolg. Alle ideeën die groen gestickerd zijn (en dus volgens de stemmers ‘eenvoudig realiseerbaar’) kunnen direct doorgeschoven worden naar de normale lijnorganisatie. Verbeteringen die eenvoudig realiseerbaar zijn, horen niet thuis bij een innovatieafdeling, maar vallen onder het normale continu verbeterwerk van de lijn.

De innovatieafdeling kan zich vervolgens storten op de aantrekkelijke ideeën. Aan hen de schone taak om deze schijnbaar niet-realiseerbare ideeën zoadnig uit te werken en te bewerken, dat ze implementeerbaar worden.

In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende keer: Het hybride model

NB: Delen van deze blog zijn afkomstig uit het boek: ”Ideeën genoeg, slagvaardig innoveren in de dienstverlening”. Zie voor meer informatie: www.hetlampjelinksonder.nl

Eenvoudig Innoveren (14) – TunnelvisieInnovatie algemeen

Posted by Wichert van Engelen 21 Apr, 2010 15:33:07

In de vorige blog binnen deze reeks beschreef ik de mogelijkhede om meer focus in de zoekrichting naar radicale innovaties aan te brengen, door 6 zoekgebieden te hanteren.

Dezelfde 6 zoekgebieden kunnen echter ook heel goed gebruikt worden om de blik juist te verbreden.

Een grote vijand voor elke innovator zijn de ‘strategische’ beslissingen die de top van de organisatie heeft genomen. Om te zorgen dat de organisatie niet alle kanten op gaat, en vooral ook om veel daadkracht en leiderschap te tonen, worden prachtige mission-statements geuit. Meestal volgt daar direct achteraan dat elk initiatief dat niet past binnen de mission-statement, niet getolereerd zal worden.


Blog image

Ga daarmaar aan staan als ‘radicale’ innovator! De belangrijkste stap die je dan zult moeten zetten is heel precies te ontleden wat nu eigenlijk de kracht, de ‘core’ van het bedrijf is. Als je daar goed naar kijkt, zul je vaak merken dat de kracht van het bedrijf lang niet altijd hetzelfde is als wat er in de mission-statement als ‘core-business’ wordt vermeld. De core-business gaat meestal over de huidige producten en diensten en niet over waar het bedrijf of de organisatie nu eigenlijk goed in is.

Neem het voorbeeld Postbank. Is de core-business het verlenen van bancaire diensten? Tja, dat is wel wat ze al heel lang doen. Maar als je heel precies binnen de organisatie gaat kijken, zie je dat de organisatie, de processen, de mensen, de regelgeving, vooral gericht is op massaliteit. Op administratie. Op snel en kort klantcontact. En met die drie dingen kun je heel goed het betalingsverkeer regelen, maar je kunt er nog zoveel meer mee.

Het confronteren van de top van de organisatie met de kracht van hun organisatie, kan je de ruimte bieden om de in de ‘core-business’ op te rekken. Dat is een eerste stap om verder te kunnen kijken dan de huidige producten en diensten.

Neem (en noem) vervolgens de 6 zoekgebieden en kijk in welk richting de organisatie de meeste mogelijkheden biedt om verder te gaan dan de huidige producten en diensten.

In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.

Volgende week: Creadox

NB: Nog veel meer Postbank-voorbeelden vindt u in het boek ‘Blauw bloed, opkomst en ondergang van de Postbank’, of op de website www.blauw-bloed.nl