<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<rss version="2.0">
<channel><generator>iloblog 1.0</generator><title>Inspireren, Motiveren, Innoveren Feed</title><link>http://blog.hetlampjelinksonder.nl/</link><description>&lt;p&gt;Mijn visie op innovatie in losse stukken. Geef ook uw visie: reacties op de blogteksten zijn welkom!&lt;br/&gt;&lt;br/&gt;Meer info: &lt;a href=&quot;http://www.hetlampjelinksonder.nl&quot; target=&quot;_blank&quot;&gt;www.hetlampjelinksonder.nl&lt;/a&gt;&lt;/p&gt;
</description><item><title>Eenvoudig innoveren (21): Wat denk je zelf (2)</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=114</link><description><![CDATA[  Tomek Karwatka en Michal Semczyszyn van liveblend.com hebben een
aantal gevoelige vragen op een rijtje gezet die iedere innovator binnen een
organisatie zichzelf zou moeten stellen. De vragen gaan over je eigen creativiteit
(zie de blog van vorige week), het gebruik van creatieve teams en de
creativiteit in de organisatie (volgende week).        



  



 Skip een paar vergaderingen, leg de voeten op tafel, staar uit
en raam en beantwoord voor jezelf de volgende vragen. 

   

 Hoe hard werk je aan het verbeteren van de creativiteit van je
eigen team of afdeling? Wat heb je de laatste 6 maanden gedaan? Wat ligt er in
het verschiet voor de komende maanden? 

   

 Wat zijn de hobby’s maar vooral de passies van de mensen in je
directe (organisatie-)omgeving? 

   

 Hoe communiceren de mensen in de organisatie? Hoe delen ze
kennis, ideeën, ervaringen? Wijkt het officiële antwoord af van het feitelijke?
Hoe zouden je directe medewerkers deze vraag beantwoorden? 

   

 Wat zijn de belangrijkste obstakels voor innovatie in de
organisatie? Hoe zouden je medewerkers deze vraag beantwoorden? Heb je het hen
al gevraagd? 

   

 Wie is de echte innovator binnen de organisatie? Wie de echte ideeëngenerator?
Wie stimuleert anderen om nieuwe ideeën aan te dragen? Kun je deze mensen
aanwijzen? Zo niet, weet je dan wie dat wel kan? 

   

 Waar halen je medewerkers kun kennis en inspiratie vandaan? Zijn
er innovatiehulpmiddelen in gebruik binnen de organisatie? Ken je die
hulpmiddelen? 

   

 Hoe worden nieuwe ideeën gegenereerd binnen de organisatie? Wie
is daarbij betrokken? Kan het beter? 

   

 Denken je medewerkers op dezelfde manier? Heb je medewerkers of
collega’s in je afdeling die afwijkend denken? Communiceer je (vaak) met hen? 

   

 Past iedere nieuwe medewerker van de organisatie in hetzelfde stramien?
Worden er nieuwe medewerkers aangenomen die jou niet liggen? Beschrijf waaruit
dat ‘niet-liggen’ bestaat. 

   

Met alleen het beantwoorden van deze vragen,
krijg je natuurlijk niet direct een innovatievere organisatie. Gebruik de
vragen om eens wat dieper na te denken over de manier waarop de organisatie met
creativiteit en innovatie omgaat.  

 Eenvoudig innoveren is een serie blogs met
telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel,
meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of
meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek
onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen . 
 
 Volgende keer: Wat denk je zelf (3)   
 ]]></description><pubDate>Thu, 24 Jun 2010 09:35:17 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig innoveren (20): Wat denk je zelf?</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=113</link><description><![CDATA[  Tomek Karwatka en Michal Semczyszyn van  liveblend.com  hebben een
aantal gevoelige vragen op een rijtje gezet die iedere innovator binnen een
organisatie zichzelf zou moeten stellen. De vragen gaan over je eigen creativiteit
(maar je kunt ze ook gebruiken om na te denken over de creativiteit en
innovativiteit van het zittend management), het gebruik van creatieve teams
(volgende blog) en de creativiteit in de organisatie (over twee blogs).      



  Skip een paar vergaderingen, leg de voeten op tafel, staar uit
en raam en beantwoord voor jezelf de volgende vragen. 

   

 Ben je bezig met het verbeteren van je eigen creativiteit? Wat
heb je de laatste 6 maanden gedaan aan je eigen creativiteitsverbetering? Wat
staat er voor de volgende maanden gepland? 

   

 Hoe denk je over je eigen innovativiteit? Schrijf een zin met:
“Innovatie betekent voor mij . . . .”. Weet je hoe je collega’s deze zin zouden
aanvullen? En je concurrenten? 

   

 Wat inspireert je? Op welk gebied ben je het creatiefst? Op welk
gebied zou je jezelf nog willen ontwikkelen? 

   

 Hoe vaak kies je voor een snelle en haalbare oplossing en denk
je niet verder na over andere mogelijkheden? 

   

 Hoe vaak volg je je intuïtie? Hoe vaak accepteer je alleen
volledig sluitende, logische en onderbouwde redeneringen? In welke situatie
vertrouw je op je intuïtie en wanneer wil je een logische onderbouwing? 

   

 Welke creativiteitsbevorderende technieken ken je? Welke gebruik
je ook echt? 

   

 Hoe discussieer je? Bekijk je een discussiepunt altijd van verschillende
kanten? 

   

 Ben je tevreden over de huidige situatie? Ben je ooit tevreden
over een situatie of zoek je altijd naar verbeteringen? 

   

 Hoe lang ben je bezig geweest met deze vragen? Heb je ze alleen
even doorgelezen of ben je echt gaan nadenken? Heb je wat aan je eigen
antwoorden?  

   

  
 Eenvoudig innoveren is een serie blogs met
telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel,
meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of
meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek
onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen . 
 
 Volgende keer: Wat denk je zelf (2)  

  
 ]]></description><pubDate>Mon, 14 Jun 2010 10:28:11 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig innoveren (19): Het 1000 punten model</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=112</link><description><![CDATA[ Het
tot leven brengen van ideeën is de echte uitdaging van innovatie. Er zijn meer
dan genoeg ideeën, maar het schort aan (goede) uit/invoerders. De
innovatieafdeling van een grote financiële instelling hanteerde – vooral als
communicatiemiddel – het 1000-puntenmodel.    



  Een goed idee is 1 punt waard  

  Een overtuigend verhaal is 10 punten waard  

  Een experiment of pilot is 100 punten waard  

  Een succesvolle implementatie is 1000 punten waard  

   

 Het 1000-puntenmodel maakt duidelijk dat hoe verder een idee is
gevorderd richting implementatie, hoe meer het waard is (en hoe beter het zou
moeten worden beschermd). Andersom geeft het 1000-puntenmodel ook goed aan
hoeveel energie een idee kost. Het krijgen van een idee kost maar een fractie
van de energie van een organisatie die gepaard gaat met de implementatie van
een idee. 

 Het 1000-puntenmodel is ook een houvast voor de
innovatieafdeling zelf: stoppen de medewerkers wel hun energie in de juiste
trajecten? Brainstorms moeten natuurlijk worden gefaciliteerd, maar is er wel
voldoende tijd en energie voor het ondersteunen van de lijnorganisatie bij het
opzetten van een pilot. Of nog pregnanter: voor het implementeren van een idee
in de staande organisatie. 

   

 De grootste valkuil voor elke innovatieafdeling: het besteden
van veel tijd, aandacht en energie aan het verkrijgen van ideeën en het
opstellen van overtuigende presentaties. De innovator die in deze valkuil
trapt, krijgt uiteindelijk nooit iets voor elkaar. 

   

 
 Eenvoudig innoveren is een serie blogs met
telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel,
meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of
meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp
behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen . 
 
 Volgende keer: Wat denk je zelf?   
 ]]></description><pubDate>Wed, 09 Jun 2010 11:22:23 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig innoveren (18): Innovation Maturity Levels</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=111</link><description><![CDATA[  David Straker beschrijft op  creatingminds.org  vijf niveaus van
volwassenheid van innovatie binnen een organisatie: 

 Onderdrukte, toegestane, ondersteunde, geschoolde en verlichte
innovatie. Elk niveau kent een eigen managementstijl, een andere manier van
werken van de medewerkers binnen de organisatie en een ander gebied waarop de
innovatie zich richt.             



 

  Onderdrukte innovatie  De organisatie richt zich vooral op efficiency. Het management
werkt innovatie tegen en is vooral gericht op het laten uitvoeren van
procestaken door de medewerkers. Als er al sprake is van innovatie, dan gebeurt
dat als hobby door individuele medewerkers in hun eigen tijd. Het
innovatiegebied ligt vooral op specifiek productniveau. 

 Dit niveau van innovatie komt nog steeds in veel organisaties
(deels) voor. Het blijft opvallend hoe de wens om efficiënter te werken, en de
neiging om alles te willen beheersen ertoe leidt dat managers het liefste zien
dat medewerkers niét denken.   Toegestane innovatie  Hiervan is sprake als binnen de organisatie het innoveren wordt
gedoogd. Her en der bestaan er onofficiële projecten waarin medewerkers hun
tanden mogen zetten in door hen zelf ontdekte problemen of mogelijkheden. De
innovatie wordt door het management vooral genegeerd.  

 De innovatoren binnen de organisatie hebben hierdoor wel een
hoge intrinsieke motivatie (op geen enkele wijze worden zij voor hun
inspanningen beloond), maar het innovatiegebied blijft beperkt tot diensten,
producten en processen die dicht bij de kennis en vaardigheden van de betrokken
innovatoren liggen. 

   

  Ondersteunde innovatie  Om de processen (doorlopend) te verbeteren, wordt er in de
organisatie gezocht naar verbeterideeën. Het management ondersteunt het
innovatieproces dat vooral heel analytisch is. Total Quality Management is een
goed voorbeeld. Een organisatie die dit niveau heeft, gebruikt vaak
brainstormsessies om ideeën te genereren. Omdat de ideeën vooral gericht moeten
zijn op het verbeteren van bestaande processen, en er sprake is van een zeer
analytische vorm van problemen oplossen, is er echter meestal sprake van
inventarisatiesessies in plaats van echte brainstormsessies. (Zie ook: ‘En het
licht ging aan, brainstormen met resultaat’ – Van Engelen – Pearson, mei 2010) 

 Hoewel een dergelijk niveau van innovatie ontegenzeggelijk een
verbetering is ten opzichte van de eerste twee niveaus, loopt een organisatie
die op dit niveau blijft steken, het gevaar dat het proces uitstekend verloopt,
maar dat de resultaten van dat proces verouderd zijn. Daarbij komt dat het
veelgebruikte middel om de bedenkers van verbeterideeën te belonen (een
percentage van de bereikte besparing) leidt tot een focus op korte termijn en
eenvoudig te behalen verbeteringen. Radicale innovaties die pas op langere
termijn wat zullen opleveren, raken hierdoor op de achtergrond. 

   

  Geschoolde innovatie  Een organisatie die dit niveau heeft bereikt, ziet de voordelen
van innovatie op alle terreinen van de organisatie. De medewerkers worden
getraind is het nadenken over nieuwe mogelijkheden. Zowel verbeteracties als
meer radicale innovaties worden opgespoord. 

 Het innovatiegebied is aanzienlijk breder en bevat niet langer
uitsluitend de vaardigheden en kennis van de individuele medewerkers. 

 De overstap van het niveau van ondersteunde innovatie naar dit
niveau lijkt niet moeilijk. Maar om geschoolde innovatie en dan vooral de meer
radicale innovaties mogelijk te maken, is een open en meer risicodragende
cultuur noodzakelijk. 

   

  Verlichte innovatie  Het management heeft een doorleefd begrip van innovatie en het
innoveren op alle gebieden en in alle vormen zit in de genen van de organisatie
ingebakken. Innovatie is bijna een doel op zich geworden. Innovatie is het
product, de dienst, het imago van de organisatie. 

 Bij kleine, startende, organisaties is er vaak sprake van
individuen die een dergelijk niveau mogelijk maken. 

 Bij bestaande (grotere) organisaties is er kennis en ervaring
nodig op een aantal – vaak wat zachtere – aspecten: 

 Hoe veranderen mensen? Welke psychologische blokkades zijn er
bij innovatie? Hoe kan de piramide van Maslow vertaald worden voor de diensten
van deze organisatie? Welke disfunctionele aspecten kent de besluitvorming in
de organisatie? Wat zijn de effecten van groepsdenken en andere groepsprocessen
voor de innovatie? 

   

 Net als elk ander model, is dit model vooral bedoeld om te laten
zien welke mogelijkheden er allemaal zijn. Geen enkele organisatie bevindt zich
helemaal op één enkel niveau. Het is zeker ook niet zo dat elke organisatie
alle niveaus moet en zal doorlopen. En het is niet het model, maar het zijn
uiteindelijk de mensen binnen de organisatie die bepalen of innovatie lukt of niet.      

   

   

  Eenvoudig innoveren is een
serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend
dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen
staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een
specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te
stellen . 
 
 Volgende keer: Het 1000 punten model  

  
 ]]></description><pubDate>Mon, 07 Jun 2010 14:20:51 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig innoveren (17): Wilde ideeën temmen</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=110</link><description><![CDATA[   Het hybride model, waarbij een deel van de inspanningen van een
organisatie gericht wordt op meer radicale innovatie, herbergt een groot gevaar
voor de prachtige, meer radicale ideeën. Om ingepast te kunnen worden in de
normale processen van de organisatie, wordt er in veel gevallen water bij de
wijn gedaan.   

 Je begint met een ambitieus en vooral ook inspirerend idee. Maar
zelfs als je de klippen van de risicobeheerders hebt omzeild, kom je in het
vaarwater van de juridische en (informatie-)technologische afdelingen. Nadat
deze hun beperkingen hebben opgelegd, houd je nog maar een schim over van het
oorspronkelijke idee. Er is zoveel water bij de wijn gedaan dat het een homeopathisch
middel is geworden.        

   

 Tijdens dit ‘normaliseren’ van een radicaal idee treedt een
aantal, elkaar beïnvloedende, effecten op. Doordat het idee wat gewoner wordt,
staat de normale lijnorganisatie er minder afwijzend tegenover. Daarmee wordt
het in eerste instantie eenvoudiger om medestanders binnen de organisatie te
vinden. Er zullen zelfs mensen zijn die wel mogelijkheden in deze (niet meer zo
heel) radicale innovatie zien, mits …… 

 Langzaam maarzeker wordt het idee ingekapseld. Een kleine
aanpassing hier, een modificatie daar en een subtiele procesverbetering maakt
het af. Maar na een dergelijk inburgeringproces volgt altijd de ontluistering.
Tijdens de eerste de beste presentatie van het tussenresultaat is de te
verwachten reactie: “Is dat alles?”  

 Wat ooit begonnen was als radicale innovatie is ingekapseld door
de organisatie. Beter implementeerbaar, maar de passie voor het oorspronkelijke
plan is weggevloeid.    

 Op een dergelijk punt aangekomen zijn er eigenlijk nog maar drie
keuzen:  

 Stoppen 

 Overdragen aan de lijnorganisatie (en de pretentie van een
baanbrekende innovatie laten vallen) 

 Of terug naar het oorspronkelijke idee (en daar meer passie voor
zoeken) 

   

 Een voorbeeld: 

 Tijdens een grote innovatiewedstrijd komt een deelnemende groep
met de suggestie om als financiële dienstverlener een pensioen in nature aan te
gaan bieden. Hierbij wordt een reed scala aan diensten en producten aan
gepensioneerden aangeboden, in plaats van het geld voor de pensioenvoorziening.
De innovatieafdeling geloofde in deze nieuwe dienst die enerzijds revolutionair
voor een bank was, maar nauw aansloot bij de kennis en kunde van de
organisatie. 

 Maanden van overleg met betrokkenen zowel binnen als buiten de
organisatie leverde een presentatie op waarbij niet meer getoond werd dan een
nieuwe internetsite voor senioren waar een aantal diensten bij elkaar was
gezet. Van de radicale innovatie was weinig meer over. De directie reageerde
dan ook lauw. 

 Niet alleen slecht voor dit ene idee, maar ook imagoschade voor
de innovatieafdeling. ‘Dit is toch niet innovatief?’ 

 De eerstvolgende directievergadering is het idee opnieuw
ingebracht met als verzocht besluit: een nieuwe sponsor binnen de directie en
terug naar het oorspronkelijke idee. 

 
 Eenvoudig innoveren is een serie blogs met
telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel,
meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of
meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek
onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen . 
 
 Volgende keer: Innovation Maturity Levels   
 ]]></description><pubDate>Thu, 03 Jun 2010 11:37:53 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig Innoveren (16) - Het hybride model</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=109</link><description><![CDATA[  Eén van de paradoxen van innovatie is dat organisatie en
bedrijven groot worden door hun succes(formule), maar daardoor te statisch
worden om in te spelen op nieuwe kansen.       

   

 De bestuurders van grote organisaties hebben de lastige taak om
een balans te vinden tussen het vasthouden van de prestaties van de bestaande
organisatie en tegelijkertijd in te springen op nieuwe kansen en
ontwikkelingen. Als de huidige prestaties niet goed genoeg blijven, gaat de
organisatie failliet. Als er onvoldoende wordt ingesprongen op nieuwe kansen en
ontwikkelingen, wordt de organisatie op den duur weggevaagd door nieuwkomers. 

 Het gaat om het vinden van een evenwicht tussen besturen (het
beheersen van de huidige gang van zaken) en ondernemen (inspringen op kansen).
Een balans tussen meer van hetzelfde geld (of meer van dezelfde klanten) en
vers geld (of verse klanten). 

   

 Een hybride model kan het beste van beide werelden verenigen.
Het grootste gedeelte van de organisatie wordt gestuurd op presteren. Dit is
het deel dat zorgt voor de huidige en kortetermijnomzet. Daarnaast wordt een
klein deel van de organisatie gestuurd op innoveren. Dat is het deel van de
organisatie dat zich bezighoudt met de omzet van de toekomst. Deze mensen
worden niet aangestuurd op meetbare (financiele) targets, maar op vertrouwen.
Zij worden getoetst op integriteit: risico’s nemen zonder bandeloos te zijn.
Kostenbewust en gecontroleerd in onzekere en moeilijk planbare omstandigheden.
Deze mensen krijgen de ruimte die het prestatiedeel van de organisatie niet
heeft. Een fysieke ruimte om elkaar te ontmoeten, mentale ruimte om te
experimenteren. Beschermde ruimte om te zorgen dat ze niet door de rest van de
organisatie worden vermorzeld. En daarbij natuurlijk tijd, budget en
stimulerende doelstellingen. 

   

 Dit alles hoeft niet veel te kosten. Als grote organisaties
slechts 1% van hun budget afsplitsen om daarmee het innoveren mogelijk te
maken, dan gaat het vaak al om gigantische bedragen en hoeveelheden mensen. Let
er daarbij wel op dat niet alle research en development onder deze noemer wordt
gebracht. Het continu verbeteren van de huidige processen hoort immers gewoon
thuis bij de dagelijkse lijnafdelingen. Het vermengen hiervan met de
innovatoren die vooral moeten letten op kansen en mogelijkheden voor de
organisatie in de toekomst, zorgt niet alleen voor een verlaging van het budget
voor innovatie, maar vooral voor het uithollen van de doelstelling van
innovatie: zoeken naar omzet, diensten en producten voor de toekomst van de
organisatie.  

   

 En is het teveel gevraagd als 1% van het budget opgaat aan
experimenten? Aan (vaak risicovolle) proeven? Aan een schijnbaar bodemloze put
waar slechts een enkele proef leidt tot resultaat? Maar waar dat enkele
resultaat wel de cash cow van de toekomst wordt. Waar dat enkele geslaagde
experiment de toekomst van de organisatie verzekert. 

 Op een dergelijke manier een beperkt budget inzetten is geen
roekeloos gedrag. Het is gezond verstand. 

   

   

 Eenvoudig
innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces.
Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de
innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn
capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om
te reageren of een vraag te stellen . 
 
 Volgende keer: Wilde ideeen temmen   
 ]]></description><pubDate>Tue, 01 Jun 2010 09:34:42 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig Innoveren (15) – Creadox</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=108</link><description><![CDATA[    We willen pas leren als het al bekend i  s 

 Bij het selecteren van ideeën (waarmee gaan we verder, wat
laten we nu even liggen), komt een interessant fenomeen naar boven: de
creadox. Deze door Igor Byttebier
bedachte term voor de paradox van de creativiteit geeft aan dat je weliswaar
baanbrekende nieuwe ideeën kunt bedenken, maar toch snelzult kiezen voor het al
bekende.     



 



 Dit is helemaal in lijn met het fenomeen dat elke
verandering weerstand oproept. Voor alle betrokkenen van innovatie, zullen de
innovaties aantrekkelijker zijn naarmate ze minder innovatief zijn. 

 Een handig hulpmiddel om ervoor te zorgen dat de meest
radicale ideeën niet als eerste worden afgewezen, gebruik ik met name tijdens
brainstorms een eenvoudige techniek. Op het moment dat er een aantal ideeën
beschikbaar is, krijgen alle beslissers en bedenkers twee kleuren stickertjes:
groene en rode. De groene stickers mogen ze uitdelen aan de meest haalbare ideeën,
de rode aan de meest aantrekkelijke. Dat lijkt hetzelfde (immers: verandering
is eng), maar het is het niet! Haalbare ideeën zijn voor de organisatie
aantrekkelijk omdat ze (eenvoudig) implementeerbaar zijn. Haalbare ideeën zijn
voor de betrokkenen aantrekkelijk omdat ze uitvoerbaar zijn (je kunt ermee
scoren) en omdat ze – gegeven de haalbaarheid – tot minder verandering zullen
leiden. 

 Maar haalbare ideeën leiden niet noodzakelijkerwijs tot heel
veel meer toegevoegde waarde voor de klant. Aantrekkelijke ideeën zijn
aantrekkelijk omdat ze voor de klant tot echte meerwaarde leiden. Ik beschrijf
de aantrekkelijke ideeën meestal met: ‘Oh, als dat toch eens mogelijk zou zijn
– gelukzalige blik’.  

 Doordat bij de tweede categorie ideeën – de aantrekkelijke –
de stemmers niet hoeven te letten op de haalbaarheid, maar uitsluitend op het
feit of het een mooi idee is, zullen ze de voor het innovatie noodzakelijke
veranderingen (zowel voor de organisatie als voor henzelf) grotendeels buiten
beschouwing laten.  

 De crux zit ‘m in het vervolg. Alle ideeën die groen
gestickerd zijn (en dus volgens de stemmers ‘eenvoudig realiseerbaar’) kunnen
direct doorgeschoven worden naar de normale lijnorganisatie. Verbeteringen die
eenvoudig realiseerbaar zijn, horen niet thuis bij een innovatieafdeling, maar
vallen onder het normale continu verbeterwerk van de lijn. 

 De innovatieafdeling kan zich vervolgens storten op de
aantrekkelijke ideeën. Aan hen de schone taak om deze schijnbaar
niet-realiseerbare ideeën zoadnig uit te werken en te bewerken, dat ze
implementeerbaar worden.  

  In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het
innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over
de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn
capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om
te reageren of een vraag te stellen.  

  Volgende keer: Het hybride model  

   

 NB: Delen van deze blog zijn afkomstig uit het boek: ”Ideeën
genoeg, slagvaardig innoveren in de dienstverlening”. Zie voor meer informatie:
 www.hetlampjelinksonder.nl  

 
 
 ]]></description><pubDate>Fri, 23 Apr 2010 11:15:48 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig Innoveren (14) – Tunnelvisie</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=107</link><description><![CDATA[  In de vorige blog binnen deze reeks beschreef ik de
mogelijkhede om meer focus in de zoekrichting naar radicale innovaties aan te
brengen, door 6 zoekgebieden te hanteren. 

 Dezelfde 6 zoekgebieden kunnen echter ook heel goed gebruikt
worden om de blik juist te verbreden.    Een grote vijand voor elke innovator zijn
de ‘strategische’ beslissingen die de top van de organisatie heeft genomen. Om
te zorgen dat de organisatie niet alle kanten op gaat, en vooral ook om veel
daadkracht en leiderschap te tonen, worden prachtige mission-statements geuit.
Meestal volgt daar direct achteraan dat elk initiatief dat niet past binnen de
mission-statement, niet getolereerd zal worden.        

 Ga daarmaar aan staan als ‘radicale’ innovator! De
belangrijkste stap die je dan zult moeten zetten is heel precies te ontleden
wat nu eigenlijk de kracht, de ‘core’ van het bedrijf is. Als je daar goed naar
kijkt, zul je vaak merken dat de kracht van het bedrijf lang niet altijd
hetzelfde is als wat er in de mission-statement als ‘core-business’ wordt
vermeld. De core-business gaat meestal over de huidige producten en diensten en
niet over waar het bedrijf of de organisatie nu eigenlijk goed in is. 

 Neem het voorbeeld Postbank. Is de core-business het
verlenen van bancaire diensten? Tja, dat is wel wat ze al heel lang doen. Maar
als je heel precies binnen de organisatie gaat kijken, zie je dat de
organisatie, de processen, de mensen, de regelgeving, vooral gericht is op
massaliteit. Op administratie. Op snel en kort klantcontact. En met die drie
dingen kun je heel goed het betalingsverkeer regelen, maar je kunt er nog
zoveel meer mee. 

 Het confronteren van de top van de organisatie met de kracht
van hun organisatie, kan je de ruimte bieden om de in de ‘core-business’ op te
rekken. Dat is een eerste stap om verder te kunnen kijken dan de huidige
producten en diensten. 

   

 Neem (en noem) vervolgens de 6 zoekgebieden en kijk in welk
richting de organisatie de meeste
mogelijkheden biedt om verder te gaan dan de huidige producten en diensten. 

   

  In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het
innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over
de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn
capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om
te reageren of een vraag te stellen.  

  Volgende week: Creadox  

   

 NB: Nog veel meer Postbank-voorbeelden vindt u in het boek
‘Blauw bloed, opkomst en ondergang van de Postbank’, of op de website  www.blauw-bloed.nl  
 ]]></description><pubDate>Wed, 21 Apr 2010 15:33:07 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig Innoveren (13) – Focus in je zoektocht</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=106</link><description><![CDATA[   Eén van de grote gevaren van de zoektocht naar echt radicale
vernieuwingen, disruptieve innovaties, is de ongebreideldheid. Alles kan. We
zoeken naar iets echts nieuws. Iets dat vers geld oplevert. Een innovatie die
op langere termijn het voortbestaand van de organisatie of het bedrijf
garandeert. Niet meer van hetzelfde, geen add-on (zoals eerder in deze serie
blogs al beschreven: elke organisatie zal doorlopend dergelijke incrementele
verbeteringen en kleine innovaties moeten doen om op korte termijn te
overleven. De radical innovaties zijn nodig om ook op langere termijn te
overleven.)        

 Maar waar ga je zoeken. Als de innovatie helemaal nieuw moet
zijn, op het randje moet liggen van wat je als organisatie nu aan je klanten
biedt, dan is het zoekgebied wel heel erg ruim. Ik had in mijn Postbanktijd
altijd het ijsjes-voorbeeld. Waarom gaat de Postbank geen abonnementen op
ijsjes verkopen? Elke week een ijscokar langs de deur met de lekkerste ijsjes.
Klinkt onzinning. Maar het belangrijkste onderdeel van een dergelijke dienst
zit ‘m in de administratie en een soepele betaling. De massaliteit moet er
vervolgens voor zorgen dat het kostenefficient kan. Allemaal elementen die de
Postbank als geen ander kon: de giro is één groot administratiesysteem, nergens
kun je eenvoudiger en soepeler betaalsystemen maken als bij de Postbank, en
half Nederland is er al klant. 

 Iets minder ver van het bed dan: Postbank-energie. Energie
verkopen heeft zeer weinig te maken met het plaatsen van energiemeters, of het
produceren van elektra. Het heeft vooral te maken met heel goed het
energie-huishoudboekje van grote aantallen gezinnen bijhouden. En wie is daar nu
beter in dan de giro? Die houden al sinds mensenheugenis het
geld-huishoudboekje van miljoenen Nederlandse gezinnen bij. Grootste knelpunt
bij de huidige energieleveranciers zit daarbij in het goed bijhouden van de
verhuizingen. Iedereen heeft wel een familielid of kennis met horrorverhalen
over een verhuizing en de problemen die dat gaf met de energieleverancier.  

 Opnieuw: de Postbank is uitermate geschikt om dergelijke
diensten aan te bieden. Het zou een radicale diensteninnovatie zijn. 

   

 Philip McKinney formuleerde zes zoekgebieden om niet
helemaal in het wilde weg te gaan zoeken: - Wil je nieuwe of bestaande klanten bedienen? - Wil je je gaan begeven in een (voor jouw organisatie) geheel
nieuwe tak van sport? - Wil je je gaan begeven in nieuwe regio’s of landen? - Wil je de regels van het spel binnen het gebied van jou en
je concurrenten gaan doorbreken? - Wil je de toegevoegde waarde van je diensten of producten
verhogen? - Wil je nieuwe producten of diensten gaan bieden? 

  Je kunt deze afbakening van je zoekrichting heel pragmatisch
oppakken : 

 Bedenk vlot, samen met een paar collega’s, circa 20 radicale
innovaties voor de organisatie. Niet te lang nadenken, voor de vuist weg. Neem
een vel papier, teken daarop een cirkel met zes taartpunten. Elke taartpunt
staat voor één van de hierboven genoemde zoekrichtingen. Zet een kruisje in het
juiste stuk van de taart voor elk innovatie-idee dat is geopperd. Als je het
helemaal mooi wilt doen, zet je het kruisje meer naar het middelpunt van de
taart als het idee minder radicaal is, en meer naar de rand van de cirkel naarmate het idee radicaler is. 

 Is er een patroon te ontdekken in de kruisjes. Als er veel
kruisjes bij elkaar staan, dan is dat de dominante zoekrichting. Het kan lonen
om verder te gaan in die zelfde zoekrichting. 

 Staan de kruisjes juist erg verspreid, dan zul je een
zoekrichting moeten kiezen. Als je dat niet doet, zullen de ideeën alle kanten
op blijven gaan. 

   

  In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het
innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over
de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn
capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om
te reageren of een vraag te stellen.  

  Volgende keer: Tunnelvisie  

  NB: Nog veel meer Postbank-voorbeelden vindt u in het boek
‘Blauw bloed, opkomst en ondergang van de Postbank’, of op de website  www.blauw-bloed.nl  
 ]]></description><pubDate>Fri, 16 Apr 2010 11:16:05 +0200</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item><item><title>Eenvoudig Innoveren (12): Merck hoe sterck</title><link>http://iloapp.hetlampjelinksonder.nl/blog/blog?Home&amp;post=105</link><description><![CDATA[  Moet elk bedrijf, elke organisatie zomaar gaan innoveren? 

 Mwah. Innoveren heeft eigenlijk alleen zin als vernieuwing
past bij het bedrijf. En dan niet alleen bij het ‘merk’ van het bedrijf of de
organisatie, maar ook bij de bedrijfsvoering.       

 Op een gegeven moment wordt zelfs het minst merkgerichte
bedrijf of organistie zo groot dat er sprake is van 'een merk'. Wat bij een
eenmans-bedrijf nog goodwill is, wordt bij een groter bedrijf 'het merk'. Dat
wordt gekoesterd, want het is letterlijk en figuurlijk het visitekaartje van
het bedrijf. 
Bij een klein bedrijf is de merknaam nog onlosmakelijk verbonden aan de naam
van de eigenaar/oprichter van het bedrijf. Bij grote bedrijven is de merknaam
min of meer eigendom van de communicatieafdeling die de merknaam en dan vooral
het logo goed bewaakt.  
Een Zweeds onderzoek (uit 2005) toont aan dat bedrijven die meer merkgericht
zijn, meer verdienen. Maar merkgericht zijn betekent niet uitsluitend meer geld
aan het merk of het logo uitgeven. 

 Wat zorgt er nu voor dat sommige bedrijven wél extra geld met
hun merk verdienen en andere nauwelijks? Heel kort samengevat: het verschil zit
in de mate waarin een bedrijf in staat is om de interne bedrijfsvoering in lijn
te laten lopen met de gewenste merkbeleving. Dus niet de hele tijd roepen dat
je als bedrijf zo flitsend bent, en dan een wachttijd aan de telefoon van
dertig minuten. Niet een merk dat jeugdig elan uitstraalt en dan geen e-mails
kunnen beantwoorden. Niet een macho-merk willen zijn en dan toch maar een klein
boodschappenwagentje uitbrengen omdat de markt daar nu even om vraagt. 

 En dus ook niet tegen de klanten roepen dat je zo ontzettend
innovatief bent, en vervolgens uit kosten-overweging de innovatieafdeling
opheffen. Maar ook niet een zwaar innovatieproces optuigen als je de klanten
steeds voorhoudt dat je een organisatie bent met ruim honderd jaar klassieke
traditie. Als je merkwaarde ‘vroeger-was-alles-beter’ is, zul je voorzichtig
moeten zijn met innovaties. Niet alleen omdat je klanten dat niet zo snel
zullen verwachten, maar zeer waarschijnlijk is je interne bedrijfsvoering en in
ieder geval de organisatiecultuur niet gericht op vernieuwing. Het maken van
Oisterwijkse eiken meubelen gaat nu eenmaal niet zo heel gemakkelijk samen met
het zoeken naar lichtere, plat vervoerbare, wegwerpstoelen. 

 Overigens kun je hier wel leuk mee ‘spelen’ als marketeer.
Toen de eerste koffiecreamer van Completa op de markt kwam zat het in glazen
potjes met een strak, modern bedrukt etiket. Alles straalde ‘Nieuw! Nieuw!’
uit. Nog geen twee jaar later, toen Nederland al helemaal gewend was om
sojapoeder in de koffie te doen, zat dezelfde Completa in potjes met een
‘gezellig’ etiket. Krullerige letters, boerenbont kopjes, wimpels. Alles
straalde uit: ‘Uit grootmoeders tijd.’ Binnen twee jaar veranderde Completa het
merk van innovatief naar klassiek en vertrouwd. 

   

  In een serie blogs behandel ik telkens een onderdeel uit het
innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over
de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn
capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om
te reageren of een vraag te stellen.  

 Volgende
week: Focus in je zoektocht   
 ]]></description><pubDate>Tue, 23 Feb 2010 11:20:36 +0100</pubDate><category>Innovatie algemeen</category></item></channel>
</rss>
